端午谒蒲翁，笔墨济苍生 —— 作家

（记者 常魁星 通讯员 常江龙 朱世权 江道平）中建七局四公司河南分公司豫北区域项目党支部创新“网格聚力”提高工作效率，保障工程施工。该党支部下辖5个地市、10个项目、19名党员，管理半径大、项目分散、人员分布在鹤壁、焦作、濮阳、安阳、济源等多个区域。

面对“区域项目分散、党员人数少、组织覆盖难”的现实挑战，支部探索形成了“网格聚力·豫北先锋”党建模式——通过构建“党支部—党小组—党员责任区”三级网格管理体系，将党组织的政治优势转化为项目治理效能。2025年，该模式在应对首轮强寒潮的实战中经受检验：从预警到跨项目调度指令下达仅用不到两小时，8000余米钢管一日“换防”，1073方混凝土在寒潮前锋抵达前7小时完成浇筑。最终实现全域安全“零事故”、生产“零停滞”，员工满意度达96.5%。这套模式是如何形成的？

从“断网”到“织网”：一次组织重构的实践

2021年，豫北区域管理中心因机构调整撤销。这个机构承担着区域资源统筹、对外协调、标准统一等行政中枢功能。撤销后，项目一度成为各自为战的“孤岛”。

面对这一困境，支部没有选择等待，而是决定靠党群组织重新构建协同网络。做法有三：

一是把党小组建在项目上。4名项目经理兼任党小组长，党小组会与项目例会融合召开，党建工作与项目管理一起谋划、一起落实。

二是推行“1+2轮动工作法”。支部书记巡回指导、委员定点负责，办公室搬到现场，确保每个项目都在组织视野内。

三是构建三级网格管理体系。“党支部—党小组—党员责任区”逐级覆盖，19名党员、10个项目、5个地市全部纳入网格。支部定期下发《党小组月度重点工作清单》，支委牵头、组长负责、专员落实，指令直达末梢。

这套机制的核心是：在行政架构无法覆盖的领域，用组织网络替代行政指令，实现跨区域协同。 其成立的基础在于“党小组+管理骨干”的双融模式——项目经理兼任党小组长，确保了生产调度与组织动员同频共振；三级网格的逐级覆盖，确保了信息不衰减、指令不拖延、执行不走样。

从“织网”到“考网”：一次实战验证的过程

2025年12月，豫北首轮强寒潮来袭。这是对网格体系的一次压力测试。预警发布后，支部牵头召开联席会议，依据气象数据与施工条件集体研判，决策结果通过网格直接下达，不经过行政层级，不层层转达。三条指令同时发出：

仁康医院项目抢抓72小时窗口，完成关键浇筑。

京造新城等项目暂停高空湿作业，转入室内工序；8000余米钢管、260余立方米保温材料同步调度到位

执行层面，党员突击队三班倒，工会“暖冬守护”同步启动，后勤保障实时跟进。一位工友说：“那天晚上送来的不只是姜汤，是定心丸。”

寒潮退去，三组数据验证了这套模式的有效性：安全：全域“零事故”，生产：全域“零停滞”，满意度：96.5%。

从“考网”到“固网”：一套模式的价值延伸

这次大考之后，这套模式从“应急有效”走向了“常态管用”。其价值体现在三个层面：

组织的价值：让分散在五个地市的19名党员有了归属感，近百名职工有了“组织在身边”的踏实感。

队伍的支撑：依托这套网格体系，一批业务骨干入选公司后备人才库，多名青年骨干得到提拔使用，5名职工获得高级工程师职称。

品牌的塑造：“网格聚力·豫北先锋”从一个内部品牌，成为一个被外部看见的实践案例。连续五年爱心助考，服务从物资供应延伸到心理疏导与应急保障，被《人民日报》报道；仁康医院、京造新城双双获评鹤壁市标杆创建活动“优秀项目部”。

模式的可复制价值。豫北的实践表明：在行政架构撤并、项目分散管理的条件下，基层党组织可以通过“网格化”实现跨区域协同。 其核心经验有三点：

一是以组织韧性替代行政刚性。行政指令可能因机构调整而中断，但组织网络不会。只要党员在、组织在，协同能力就在。

二是以双向融合防止“两张皮”。项目经理兼任党小组长、党小组会与项目例会融合召开——党建嵌入管理流程，而不是游离在管理之外。

三是以实战检验驱动机制升级。模式不是建出来的，是打出来的。每一次急难险重任务，都是验证机制、完善机制的契机。

五年前，这里是五个地市各自为战的“断网”。五年后，一张“网格聚力”的网将10个项目、19名党员、近百名职工连在了一起。豫北党支部的实践说明：行政可以撤销，项目可以分散，但只要组织在，网就在。只要网在，就没有闯不过的难关。